Название: Менеджмент

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 3632

3.7. организация и руководство

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

• организация (проектирование) работ;

• построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

• построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

• организацию рабочих мест;

• выбор технологии изготовления продуктов;

• снабжение производственного процесса;

• хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,

• управление запасами;

• охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

• подбор и расстановка кадров;

• продвижение кадров (система кадровой ротации);

• переобучение кадров;

• система стимулирования (мотивации) труда;

• делегирование властных полномочий;

• организация взаимодействий между подразделениями;

• организация общей системы снабжения;

• организация маркетинговой службы;

• организация системы сбыта;

• организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессеработы руководитель должен:

• расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);

• создавать атмосферу взаимного уважения;

• создавать в коллективе мотивационную среду;

• искать эффективные решения и компромиссы.

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы (рис.14).

Сложность работы

Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.

Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда.

Виды деятельности подразделяются на:

• узкоспециализированные (с низким масштабом работы);

• широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).

Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в дальнейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда (приоритеты в оплате должны быть 1—2—3—4, см. рис.14).

Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:

• разнообразие видов деятельности;

• самостоятельность в принятии решений (автономность);

• уровень доведения работы до конца;

• уровень информированности работника о конечных результатах труда;

• удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками;

• удовлетворенность неформальными связями;

• удовлетворенность степенью контроля за работой.

Очень важно выявить позицию работника в матрице «как-когда-где» и взаимозависимость работы (рис.15).

Сложность работы

Взаимозависимость работ может быть:

• складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками), рис.16;

• последовательной (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например производство автомобилей на конвейере), рис.17;

• связанной (конец работы одного сотрудника становится началом работы другого с повторением процесса наоборот (взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции)), рис.18;

• групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии), рис.19.

В проектировании работы и совершенствовании организации труда менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

• целесообразно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых операций с редкой их повторяемостью);

• целесообразна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции на другую и как часто);

• целесообразно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через самостоятельность в планировании работ, через самостоятельность в определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью работы и вознаграждением);

• какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.

Для решения этих проблем требуются исследование работы, проведение ее диагностики, к примеру по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма. Данная методика требует ответа на следующие вопросы.

1. Какова степень автономности вашей работы (в какой степени работа дает сотруднику возможность самостоятельно определить порядок ее выполнения)?

2. Какова степень цельности (законченности) работы в общем технологическом (трудовом) процессе?

3. Насколько разнообразна работа (в какой степени она требует выполнения различных операций и задач, а также знаний и умений)?

4. Насколько значительна или важна работа в целом (влияют ли результаты работы на жизнь или благосостояние других людей)?

5. В какой мере сотрудник ощущает связь личного вклада с результатами труда всего коллектива (уровень обратной связи)?

Дж. Хакман и Г. Олдхэм предложили формулу, по которой можно рассчитывать общий балл обогащения содержания работы (мотивирующий потенциальный балл):

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную системы. Эффективность работы технологической системы зависит от:

• технологических (производственных) процессов;

• физических условий работы;

• сложности производственных процессов;

• скорости (ритма) исполнения работы.

Социальная система включает:

• индивидов;

• рабочие группы;

• руководство;

• коммуникации и кооперацию субъектов системы.

Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в группе, отношения между членами которой характеризуются недоверием и грубостью. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе, и наоборот. Согласование (уравновешивание) технологической и социальных систем возможно с помощью модераторов. Модераторы — средства, позволяющие менеджеру привести в равновесие технологическую и социальную системы. Решение данной задачи предполагает:

• установление ролей (ожидаемого поведения для каждого работника с целью сглаживания возникающих противоречий в процессе труда);

• установление реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать его желания и технологическую необходимость;

• максимальный учет индивидуальных качеств человека, его умений и способностей (каждый работник должен быть на «своем» месте).

К факторам, влияющим на структуру организации (по Гелбрейту и Чандлеру), относятся:

• внешняя среда;

• технология работы;

• стратегический выбор (ориентация на потребителя или на собственный бизнес);

• стратегический выбор рынков сбыта и принципы размещения производства;

• выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, число звеньев системы, централизация и децентрализация);

• качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность).

Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и уровнем сложности окружения (рис.20).

Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:

• складывающейся (наименее сложная организация);

• последовательной (организация средней сложности);

• связанной (организация средней сложности);

• групповой (наиболее сложная организация).

Выбор технологии зависит от знания:

• степени структурированности работы (высокая, низкая);

• ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.);

• определенности места ее выполнения (точно знаем, приблизительно знаем, не знаем).

Эффективное функционирование организации предполагает:

• определение степени централизации управления;

• осуществление департаментализация;

• решение вопросов масштаба управляемости и контроля;

• решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;

• разделение и специализацию труда;

• эффективные коммуникации и координацию усилий;

• распределение прав и ответственность;

• определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.

Рассмотрим каждое из направлений.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

• размеры организации;

• вид бизнеса (предпринимательства);

• качество кадров;

• степень разделения труда;

• стремление частей организации к самостоятельности;

• долевое распределение капитала и финансовые интересы;

• организационная культура;

• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.). Департаментализация может осуществляться:

• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);

• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);

• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);

• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);

• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

• матричная департаментализация (строки матрицы — продуктовые подразделения, столбцы — функциональные подразделения; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);

• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);

• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл.1).

Таблица 1

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 21а, 216).

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис.22).

Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда идет по двум направлениям:

• горизонтальному (например, последовательно «снабжение—планирование—производство—сбыт»);

• вертикальному (по уровням иерархии организации).

Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:

• затрудняет видение общей цели организации;

• приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;

• порождает различия микрокультур труда.

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

КОММУНИКАЦИИ И КООРДИНАЦИЯ. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

• рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

• рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);

• линейные (реализующие отношения «начальник—подчиненные»);

• функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

• косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный бухгалтер—начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);

• формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);

• неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).

Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например (рис.23, 24, 25):

Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов (рис.26).

Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются:

• движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);

• личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);

• речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);

• манерой поведения;

• внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);

• организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.).

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка» (рис.27).

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.

СООТНОШЕНИЕ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция — уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра:

• ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;

• формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);

• тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);

• скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).

Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности (см. рис.28).

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

• изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);

• изменения в структуре управления организацией;

• изменения во взаимодействии подразделений;

• изменения в технологиях трудовых процессов;

• изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);

• изменения в методах управления.

В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет — коренная реорганизация.

Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:

1. Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.

2. С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.

3. Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации.

4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии.

5. Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.

6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.

7. Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.

8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.