Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9066


§ 1. организационная структура фирм и норма управляемости

Структура аппарата управления фирмой дает представ­ление о его подразделениях, службах и отдельных должност­ных лицах, их специализации, соподчиненное™ и взаи­мосвязи (по вертикали и горизонтали).

Большую часть организационных структур механичес­кого (бюрократического) типа можно разделить на две ка­тегории: функциональные и дивизиональные структуры (рис. 4.1).

Функциональная структура является старейшей и наи­более часто используемой. Ее еще называют традицион­ной, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функ­цию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида

Ш

Менеджмент персонала

Механистические (бюрократические)

Департаментация (управление по горизонтали)

 

 

 

 

 

- Функциональные структуры

- Дивизиональные структуры

 

 

 

- Продуктовая

- По потребителю (покупателю)

- По территориальному признаку

 

Линейное руководство (управление по вертикали)

 

 

 

- Линейные структуры

 

 

- Плоская

- Многоуровневая (высокая)

 

...                Линейно-игтабные структуры

 

 

 

 

 

 

Органические (адаптивные)

Проектные (программно-целевые)

Проектные

Матричные

 

Новые

 

Венчурные, инновационные, бригадные, бизнес-центры, группы экспертов, интегрирован­ные, модульные, конгломератные, атомистические

Рис. 4.1. Виды организационных структур менеджмента

112

ГЛАВА ГУ. Подсистема разработки оргструктур управления

организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по свое­му содержанию.

Выделяют 4 принципа деления структуры предприятия: 1) функциональный (исходя из функций образуют финан­совое подразделение, производственные подразделения, от­дел маркетинга; и т. п.); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства раз­ных товаров); 4) потребительское деление.

Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют диви-зиональными структурами.

Функциональные, дивизиональные и линейные орг­структуры относят к структурам бюрократического типа.

Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1. Сотрудники организации не знают друг друга.

2. Сотрудники организации чувствуют себя ограничен­ными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

3. Личные цели сотрудников подчинены целям органи­зации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

4. В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

5. Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную инфор­мацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает пол­ной информацией о том, что происходит в организации (рис. 4.2).

1) линейная организационная структура образует­ся в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

113

Менеджмент персонала

Члены организации каждой из низших ступеней управ­ления находятся в отношении непосредственного линей­ного подчинения к руководителю следующего, более вы­сокого уровня. Каждый работник ц линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

Начальник цеха

 

 

 

 

Старі масі

лий rep

 

Генеральный директор

 

 

Диреї по произ

crop водству

Началь цех<

ник і

 

 

 

 

Старі масі

ний

rep

 

 

 

 

 

 

 

Начальник цеха

Старший мастер

Мастер участка 1

Мастер участка 2

Мастер участка 1

Мастер участка 2

Мастер участка 1

Мастер участка 2

Рис. 4.2. Линейная организационная структура

Каждый из органов управления обладает всей полно­той власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специаль­ных знаний.

В основном преимущество и недостатки линейной ор­ганизационной структуры можно свести к следующему:

114

ГЛАВА ГУ. Подсистема разработки оргструктур управления

Преимущества

1. Четкая система взаимных связей

2. Ясно выраженная ответствен­ность

3. Быстрота реакции в ответ на пря­мые приказания

Недостатки

1. Отсутствие звеньев по планиро­ванию и подготовке решений

2. Тенденция к волоките при реше­нии вопросов между подразделе­ниями

3. Перегрузка.менеджеров верхнего уровня

4. Повышенная зависимость рабо­ты от наличия на месте менед­жера высшего звена, его личных и деловых качеств

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерархии руководителей малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом «спихивания» ответственности, передачи принятия решения наверх, ис­кажения информации, чтобы показать себя в «хорошем свете» (только 0,2\% истинной информации дойдет до 7 (верхнего уровня) управления).

Широкая линейная структура управления обусловлива­ет чрезмерную полифункциональность руководителя (дол­жен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объем решений), высо­кую вероятность ошибки. Руководителю низшего и сред­него звена свойственны: 1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья; 2) ролевая неопределенность — нечеткость распределе­ния прав, обязанностей, ответственности); психологи­ческое давление с двух сторон: подчиненные и выше­стоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя (оптималь­ное количество подчиненных для руководителя опреде­ляют как 4-7 человек, в случае, если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен ко­ординировать их работу, либо как 20 человек, если они исполняют сходную работу).

115

Менеджмент персонала

2) функциональная организационная структура тре­бует создания подразделений для выполнения определен­ных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универ­сальных менеджеров, которые должны разбираться в вы­полнении всех функций управления, появляется штат спе­циалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества

1. Освобождает линейных менед­жеров от решения некоторых специальных вопросов

2. Создает основу для использова­ния в работе консультаций опытных специалистов

3. Уменьшает потребность в спе­циалистах широкого профиля

Недостатки

1. Усложняются взаимосвязи

2. Затрудняется координация

3. Проявляется тенденция к чрез­мерной централизации

Функциональная структура предполагает систему под­чинения и ответственности в зависимости от выполняе­мой функции. Функциональному руководителю психоло­гически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то од­ной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки; и т. п.). Но подчиненному психоло­гически сложнее подчиняться сразу нескольким функци­ональным руководителям, он вынужден варьировать, вы­бирать, чье распоряжение более важно в тот или иной мо­мент.

3) линейно-функциональные структуры широко рас­пространены.

4) штабные структуры выступают как консультатив­ный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факуль­

116

ГЛАВА TV. Подсистема разработки оргструктур управления

тета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответствен­ности за конечный результат.

Юридическая служба

 

Главный управляющий

 

Сектор социологиче­ских исследований

 

  

 

  

 

Технический директор

Директор по управлению запасами

Директор по маркетингу

— Подразделения

Рис. 4.3. Штабная организационная структура

Штабная организационная структура (рис. 4.3.) вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных ру­ководителях, которые не обладают правами принятия ре­шений и руководства какими-либо нижестоящими под­разделениями или исполнителями, а лишь помогают ли­нейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сек­тор социологических исследований, юридическая служба; и т. п.

На этой основе работают в фирмах отделы: планово-экономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров; и др.

117

Менеджмент персонала

Преимущества

1. Более глубокая подготовка ре­шений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала

2. Освобождение линейных менед­жеров от более глубокого ана­лиза проблем

3. Возможность привлечения кон­сультантов и экспертов

Недостатки

1. Недостаточно четкое представ­ление об ответственности, так как готовящий решение не участ­вует в его осуществлении

2. Тенденции к чрезмерной цен­трализации

В чистом виде обычно перечисленных организацион­ных структур не бывает. Доминирует смешанная структу­ра, включающая в себя элементы вышеприведенных орга­низационных структур.

Управляющие линейных и функциональных подразде­лений, нуждающиеся в штабных службах, в свою очередь, должны помнить следующее:

1. Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.

2. С готовностью принимать советы и помощь специа­листов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.

3. Разделять со штабными работниками лавры, полу­ченные за осуществление их удачных рекомендаций.

4. Нести полную ответственность за последствия не­правильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы.

5. Считать штабные подразделения столь же важными, как и линейные и функциональные.

ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ) СТРУКТУРЫ

К адаптивным структурам относят:

— программно-целевую или проектную;

— матричную или клеточную организационную струк­туру;

— групповую (бригадную).

118

ГЛАВА TV. Подсистема разработки оргструктур управления

Проектная (программно-целевая) структура. Это времен­ная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подраз­деления. Ее члены — это высококвалифицированные спе­циалисты различных областей, собранные вместе для осу­ществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специа­листов переходит в новую проектную команду. Особен­ностью такой структуры является то, что сотрудники под­чиняются одновременно двум руководителям — проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых тех­нологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур — адхократические орга­низационные (термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели).

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Ди­ректору программы предоставляются права первого лица фирмы.

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преиму­ществ.

Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, неза­висимо от того, в каком подразделении их основная рабо­та. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной струк­туры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрении в определенные сроки различ­ных усовершенствований, когда организация должна быс­тро реагировать на изменения рынка (рис. 4.4).

119

Менеджмент персонала

Акционерное общество

Президент

Директор программы № 1

Директор программы №2

Директор программы № 3

Цель 1

Цель 2

Цель 3

Рис.4.4. Матричная организационная структура

Преимущества

1. Лучшая ориентация на проект­ные цели и спрос

2. Более эффективное текущее управление, возможность сни­жения расходов и повышение эффективности использования ресурсов

3. Более гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний и компе­тентности

4. Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяй-

Недостатки

1. Необходимость постоянного кон­троля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и другими подразделения­ми

2. Трудность установления четкой ответственности за работу по за­данию подразделения и выполне­ние функций по решению целе­вой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением)

3. Возможность нарушения установ­ленных правил и стандартов., при­нятых в функциональных подраз­

120

ГЛАВА IV. Подсистема разработки оргструктур управления

ственных операций, принятия решений, организации, а так­же их профессиональных навы­ков

5. Улучшение контроля за отдель­ными задачами проекта

6. Возможность применения эф­фективных методов планирова­ния и управления

7. Работа организационно офор­мляется, назначается одно ли­цо, служащее центром сосредо­точения всех вопросов, касаю­щихся проекта или целевого направления

8. Время реакции на нужды про­екта и желания заказчиков со­кращается, ибо созданы комму­никации и единый центр реше­ния делениях из-за длительного отры­ва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений

4. Сотрудники обычно с трудом при­обретают навыки, необходимые для эффективной работы в кол­лективах рабочих групп

5. Между менеджерами функцио­нальных подразделений организа­ции и управляющими проектов возникают конфликты

Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в неболь­ших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто про­ектную (как правило, дорогостоящую) структуру.

На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновремен­но разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функ­ций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружоч­ками (рис. 4.5).

В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руково­дителю проекта (менеджеру по продукту — product mana­ger). Последний отвечает за интеграцию всех видов дея­тельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются фи­нансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или прода­жу продукта.

121

Менеджмент персонала

Руководитель отдела

Создание нового продукта -

Реклами­рование —

Исследо­вание

рынка-

Продажи — Финансы -Производ-

Продукт 1     Продукт- 2      Продукт 3

Продукт 4

Группа 1

Группа 2

Группа 3

Группа 4

Рис. 4.5. Матричная структура

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям дея­тельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необхо­димостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому досту­пу к необходимой информации; ослабляет бюрократичес­кие тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, усиливает мотива­цию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, спо­собную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руково­дителей.

Исследования в практике западного менеджмента по­казали, что использование проектных и матричных струк­тур целесообразно при следующих условиях:

122

ГЛАВА TV. Подсистема разработки оргструктур управления

— разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

— необходима частая смена ассортимента или техноло­гии;

— работа группы над проектом должна вестись ограни­ченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональ­ные отделы;

— решение проблемы осуществляется за счет общих уси­лий и способностей членов группы.

Название «бригадная» форма организации обычно соот­носится с производством. Она представляет собой рабо­чий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При «ячеис­том» построении рабочего центра необходимый набор тех­ники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конеч­ной стадии. Эта структура производства имеет ряд сущест­венных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различ­ными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позво­ляет сокращать время перемещения из одного цеха (от­дела) в другой и более оперативно решать возникаю­щие проблемы.

Почти все западные корпорации включают в свои ор­ганизационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм.

Организационная структура по принципу рынка. Это та­кое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менедж­мента — американский ученый Дж. Форрестер. По его мне­нию, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса.

123

Менеджмент персонала

Венчурные и инновационные внутрифирменные струк­туры. Во всех странах с развитой рыночной экономи­кой большие фирмы создают такие структуры. Иссле­дования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме имеет характерные особенности:

— рисковый бизнес, т. е. предприниматель выбирает со­вершенно новый, никем ранее не разработанный (иннова­ционный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В слу­чае успеха может получить высокие или сверхвысокие прибыли;

— разработка и доведение продукта до выпуска в науко­емкой венчурной фирме происходит значительно быстрее

(в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функцио­нальных отделах больших фирм, корпораций. Это объяс­няется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатыва­ются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт. Один из лозунгов венчура — «Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящий момент тебе по силам»;

— венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи само­стоятельной организацией, она имеет возможность быст­ро менять схемы, способы и приемы работы.

Исследования показали, что в современном менеджмен­те главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию иннова­ций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, вклю­чающую основные черты первых двух.

124

ГЛАВА TV. Подсистема разработки оргструктур управления

Фирмы с инновационной стратегией имеют органиче­скую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механис­тических структур (например, всемирно известная корпо­рация «Ридерз Дайджест»). Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и ор­ганической (ИБМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» и др.). Связь технологии (продукта) со структурой фирмы отра­жена в таблице 4.6.

Таблица 4.6

Технология и структура

 

Единичное (штучное) производство

Массовое производство

Непрерывное производство

Характеристика структуры

Низкая верти­кальная диффе­ренциация

Низкая горизон­тальная диф­ференциация

Умеренная вер­тикальная диф­ференциация

Высокая сте­пень формали­зации

Большая верти­кальная диффе­ренциация

Низкая степень формализации

Наиболее

эффективная

структура

Органическая

Механисти­ческая

Органическая

Чем менее предсказуема, более динамична и более слож­на окружающая среда, тем больше механистические струк­туры заменяются на органические или органические струк­туры частично включаются в механистические.

Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изме­нения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормаль­ной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обя­занности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми,

125

Менеджмент персонала

дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпа­дают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

В среднем корпорации, фирмы США, Западной Евро­пы и индустриальных стран Востока меняют управленчес­кие структуры каждые 3—5 лет, в зависимости от того, в какой фазе развития находится организация.

Выделяют следующие фазы жизни организации (рис. 4.7):

Рис. 4.7. Основные фазы в жизни организации

126

ГЛАВА TV. Подсистема разработки оргструктур управления

Фаза 1 — рождение организации. Характерны: определе­ние главной цели; кризис стиля руководства (руководство одним человеком); основная задача — выход на рынок.

Организация труда — стремление к максимальному уве­личению прибыли.

Фаза 2 — детство и юность. Главная цель — кратковре­менная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача — укрепление и захват части рынка; организация труда — планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 —- зрелость. Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуально­го имиджа; эффект руководства за счет делегирования пол­номочий (децентрализованное руководство); основная задача — рост по разным направлениям, завоевание рын­ка, учет разнообразных интересов; организация труда — разделение и кооперация, премия за индивидуальный ре­зультат.

Фаза 4 —- старение организации (высшая стугіень зре­лости). Главная цель в развитии организации — сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная зада­ча — обеспечить стабильность, свободный режим органи­зации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 — возрождение организации. Главная цель в обес­печении выживания по всем функциям; рост — за счет коллективизма; главная задача — омоложение; в области организации труда — внедрение НОТ, коллективное пре­мирование.

Формы, методы и способы реорганизации управленчес­ких структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:

1) совершенствование структур за счет внутренних упрощений;

2) замена структур механистического типа на адаптив­ные;

3) инкорпорирование органических структур в сущес­твующую механистическую;

127

Менеджмент персонала

4) создание конгломератов;

5) формирование структур будущего — модульных и атомистических организаций.

1. Совершенствование структур за счет их упрощения.

Оно осуществляется путем превращения линейных струк­тур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентра­лизацией управления, делегированием полномочий на бо­лее низкие уровни менеджмента.

2. Замена структур механистического типа на адаптив­ные. Это наиболее радикальный путь реорганизации струк­тур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осущест­вления такой реорганизации нужен сильный лидер с коман­дой.

3. Интегрирование (создание) различных форм органи­ческих структур внутри механистической структуры. Это

создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-цен­тров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Совре­менный менеджмент в развитых странах считает такие пре­образования первейшим условием обеспечения эффектив­ной деятельности фирмы.

4. Создание конгломератной структуры. Понятие «кон­гломерат» означает сочетание разнородных элементов. Кон­гломератную структуру может иметь фирма, если ее отде­лы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом — дивизиональная по территориальному принципу, в треть­ем — матричная; и т. д. Однако чаще всего конгломерата­ми являются гигантские корпорации, включающие десят­ки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организаци­онную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организа­ции в целом.

128

ГЛАВА TV* Подсистема разработки оргструктур управления

5, Формирование модульных и атомистических органи­заций. В эпоху информационной стадии развития общест­ва, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия заменится новой формой организации. Это объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в за­висимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие ком­пании. Между теми и другими устанавливаются операци-онно-контрактные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление «ато­мистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации связываются между собой общей корпоративной культурой и системами телекомму­никации. Это — направленность на немассовую экономи­ку, несерийность производства и нестандартность продук­та. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5