Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9058


§ 3. управленческое консультирование

Проследим семь основных этапов работы консультанта по управлению на предприятии.

Уяснение проблемы. Консультант должен помочь объ­ективно проанализировать все аспекты работы предпри­ятия и найти истинные причины трудностей. Жалеть на

136

ГЛАВА TV. Подсистема разработки оргструктур управления

это время нельзя: поставить диагноз — наполовину решить проблему.

Конкретизация целей и желаемых результатов. Консуль­тант работает не ради собственного удовольствия, а для того, чтобы помочь администрации предприятия добиться повышения эффективности производства. Но какого по­вышения? Нередко это непонятно самой администрации, и дело эксперта помочь устранить неясности. Работа кон­сультанта на этом этапе заключается в анализе системы информационного обеспечения, которая чаще всего скла­дывается совершенно стихийно и крайне затрудняет до­стижение цели.

Подготовка и анализ вариантов реорганизации. Это этап наиболее творческой работы, и здесь консультанта обыч­но подстерегает самое сильное искушение — самому раз­работать несколько блестящих вариантов реорганизации производства. Но именно на этом этапе необходимо осо­бенно строго придерживаться принципа — помогать руко­водителям фирмы-клиента самим найти нетривиальный способ решения обычных проблем.

Выбор окончательного варианта реорганизации. Здесь эксперт играет роль лишь той «последней капли», котораядолжна перевесить чашу весов с самым рациональным ре­шением, если руководством предприятия вдруг овладеет нерешительность.

Реализация разработанных мероприятий. Святой долг консультанта — помочь руководству предприятия успеш­но преодолеть все трудности периода внедрения. Консуль­тант помогает убедить всех сомневающихся в целесооб­разности реформ и их полезности для каждого работника предприятия.

Оценка результатов реорганизации. Не было еще на свете реорганизации, которая сразу же, без всяких последую­щих изменений, принесла бы все желаемые результаты и не потребовала дальнейших корректировок. Ни один эксперт (и даже группа экспертов самой высокой квали­фикации) не способен учесть все факторы и все возмож­ные осложнения. Но устранить эти осложнения и недо­статки — обязанность консультанта и руководителей фирм­

137

Менеджмент персонала

клиентов. Обычно оперативные корректировки удаются довольно легко (если на всех предыдущих этапах работа была правильно налажена). Ценность помощи консультанта на последнем этапе заключается в том, что он помогает заказчику научиться самому незамедлительно находить причины новых трудностей и столь же быстро устранять их. Только добившись этого, консультант может считать, что его работа на предприятии закончена. Одна из основ­ных опасностей, подстерегающих консультанта, —- иску­шение заняться технической стороной производства. Управление производством и технология производства — две разные дисциплины, которые нельзя смешивать ни в коем случае. Задача консультанта — так наладить работу управленческого аппарата, чтобы производственники сами увидели, в каком направлении нужно совершенствовать организацию и технологию производства. Консультант сосредоточивается на выявлении малейших негативных яв­лений в служебных взаимоотношениях людей, а также в структуре и методах их работы).

Продуктивнее иная форма консультаций — долгосроч­ный (обычно на год или два) договор о помощи предпри­ятию в решении возникших перед ним проблем. В этом слу­чае эксперты не только подготовляют реорганизацию, но и тесно сотрудничают с руководителями предприятий на всех этапах ее реализации. Нет ничего вреднее, чем попытка эксперта временно «захватить власть» и стать не­формальным руководителем предприятия или его подраз­деления. Такие попытки вызывают, с одной стороны, скры­тое сопротивление со стороны руководителя-заказчика, ко­торый тут же начнет ставить эксперту палки в колеса, а с другой — заставляют усомниться в целесообразности кон­сультационной деятельности вообще. Статус консультан­та, отчитывающегося перед руководством фирмы, важен и потому, что давать советы президенту компании, как вес­ти дело, может лишь человек «его круга», не менее опыт­ный и не менее обеспеченный материально. Следует учиты­вать, что и руководители, и подчиненные могут неосознан­но противодействовать внедрению новшеств, ибо человек чувствует себя ущемленным, если при постановке ему задач не видит собственной выгоды опт их выполнения.

138

ГЛАВА TV. Подсистема разработки оргструктур управления

Факторами личностного характера, играющими важную роль, являются, в частности: а) стремление к улучшению служебного положения, б) желание увеличить свои дохо­ды, в) риск того, что в результате участия в процессе пере­мен человек может понести убытки или в самом крайнем случае лишиться работы; г) отрицательное отношение к изменениям, если, по мнению того или иного лица, в ре­зультате возникают структуры с привилегированным ста­тусом; д) боязнь принять неправильное решение, нежела­ние брать на себя ответственность и проявлять инициати­ву; е) из-за отсутствия данных и достаточного объема зна­ний привычка оценивать перспективы только исходя из собственного опыта; ж) наличие обид в прошлом.

Консультант должен понять ситуацию и управлять из­менением психологического состояния и отношения лю­дей к реорганизации оргструктуры фирмы, ибо отноше­ние людей влияет на процесс принятия окончательного решения.

В этой связи под принятием решения понимаются три взаимосвязанных фактора процесса управления: а) техни­ческая сторона вопроса; б) финансово-экономическая; в) организационная сторона вопроса.

Необходимо, чтобы управление людьми, технология, организация, методы и средства были подчинены потреб­ностям расширения объемов продукции при строгом уче­те прибыли и убытков.

Переход к новой системе управления требует значитель­ного промежутка времени, в ходе которого потребуется выделение определенных производственных мощностей для прежних видов деятельности, организации обучения и спе­циальные капиталовложения.

Необходима разработка планов по внедрению новой системы управления, в которых были бы указаны контроль­ные вехи их воплощения; работать над осуществлением проектов в области менеджмента следует, используя спе­циальные знания и опыт.

Условия успешного внедрения новой системы управ­ления: а) личное участие и полная поддержка со стороны высшего звена управления; б) четкое распределение

139

Менеджмент персонала

ответственности; в) формирование группы специалистов во главе с координатором программы, который должен держать в поле зрения весь процесс; г) выбор таких видов деятельности, которые можно измерить; д) обучение участ­ников выполнения программы; е) разработка стратегии внедрения новой системы управления.

Процесс изменений — это прежде всего дело умения, желания и возможностей. Теоретически можно разрабо­тать много рациональных схем, однако успех их реализа­ции будет зависеть в значительной степени от того, на­сколько принимается во внимание эмоциональный фак­тор. Необходимо проявить массу изобретательности, такта, внимания к людям, чтобы решить сложные пробле­мы, связанные с ними, и в достаточной степени стимули­ровать их (работа с людскими ресурсами).

Есть два принципиально разных типа изменений: навя­занные и изменения с участием. Навязанные изменения ди­рективны — прямое руководство. Они эффективны в неотложных ситуациях, когда нет времени на «раскачку». Реакция на эти изменения зависит от уровня общей куль­туры в организации. Особенно существенно, кто лидер, доверяют ли ему люди, верят ли его умению и намерени­ям. Как бы то ни было, руководитель не должен избегать объяснения своих целей и методов. Изменения с участием проводятся так, чтобы люди почувствовали их как выра­ботанные ими самими, внутренне разделив с авторами. Эти изменения имеют свою особенную технологию. Выделяют такие фазы в изменениях: исходный статус; появление де­стабилизирующих факторов (красная зона) — зона хаоса, когда снижаются многие показатели, растет напряженность в организации. Затем появляются позитивные моменты новой интеграции — желтая зона; раскованность; волна интегративных позитивных моментов нарастает, создается новое ядро нового порядка — зеленая зона; последняя структурируется и окостеневает — новое исходное состоя­ние. Зеленая зона наиболее продуктивна для продолжения и углубления изменений. С точки зрения реагирования ор­ганизации выделяют фазы: «размораживания прежней структуры (когда меняется отношение людей к ней, она

140

ГЛАВА ГУ. Подсистема разработки оргструктур управления

раскачивается и в чем-то разрушается), «изменения струк­туры» и «замораживания». На разных фазах возникают раз­ные проблемы, различно и поведение людей.

Подцержка людьми изменений в организации — залог их успеха. Следует предусматривать и планировать меро­приятия, обеспечивающие такую подцержку. Необходимо настойчиво и терпеливо идти по пути изменений, учиты­вая закон восстановления, предложенный Дрейзеном: время улучшения ситуации обратно пропорционально време­ни ее ухудшения.

Пример 1. На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.

Пример 2. Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же.

Менеджмент персонала

Контрольные вопросы к главе IV =

1. Какие виды организационных структур менеджмента выделяют?

2. Какие принципы деления структуры в предприятии могут использоваться?

3. Какие преимущества и недостатки присущи линейной организационной структуре, штабной структуре?

4. Что представляют собой органические структуры?

5. Какие особенности присущи проектной (программно-целевой) структуре?

6. Какие преимущества и недостатки у матричной струк­туры? Когда ее целесообразно использовать?

7. Чем характеризуется бригадная форма организации?

8. Что представляет собой организационная структура по принципу рынка?

9. Зачем создают венчурные и инновационные внутри­фирменные структуры? Каков их принцип построения?

10. Зависит ли структура от вида стратегии фирмы? от тех­нологии продукта?

11. Зависит ли оргструктура от фазы развития организа­ции? Какие фазы развития предприятия выделяют?

12. Какие методы и способы реорганизации управленчес­ких структур вы знаете?

13. Что такое конгломератная структура?

14. Зачем нужны модульные и атомистические организации?

15. Каковы принципы построения системы управления персоналом? Чем принципы формирования системы управления персоналом отличаются от принципов раз­вития системы управления персоналом?

16. Какие существуют методы анализа и построения оргструктур?

17. Что представляет собой управленческое консультиро­вание? Каковы этапы работы консультанта?

142

глава V


Оцените книгу: 1 2 3 4 5