Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9058


§ 1, управление трудовой мотивацией

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодей­ствие с людьми) — решающий фактор успеха в управле­нии предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные опе­рации можно в конечном счете свести к обозначению тре­мя словами: люди, продукт, прибыль На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (ЛЯкокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на авто­матику — как на главный источник производительности» {Т.Питере, Р.Уотермен), «Когда у нас уже есть штат, со­стоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их твор­ческие способности» (А.Морита).

143

Менеджмент персонала

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их? Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он дол­жен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

МОТИВАЦИЯ

Существует много определений мотивации. Мотива­ция — процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению це­лей организации.Мотивация — процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей органи­зации.

Другие рассматривают мотивацию как степень жела­ния и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стар­товая точка мотивационного процесса — наличие неудов­летворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий мо­мент — удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация — как сделать, чтобы «замоти-вировать» людей;

2) внутренняя мотивация — самозарождающиеся фак­торы, которые влияют на людей, поддерживая определен­ные начинания и побуждая двигаться в определенном на­правлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: по­требность — цель —действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетво­рены;

3) Выяснить, что мотивация не может стремиться про­сто к созданию чувства удовлетворенности и удоволь­ствия — повышенная его доза может довести до самодо­вольства и инерции.

144

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

Процесс мотивации начинается с какой-либо (созна­тельной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворен­ной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото­рая предполагает, что для удовлетворения потребности тре­буется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение пот­ребности (рис. 5.1).

Устанавливаемая цель

п

 

Нужда, потребность

Достижение цели

т ,

. т

Предпринимаемые действия

Рис. 5.1. Процесс мотивации

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовле­творению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же — мало­успешны. Некоторые приносят награду, а некоторые при­водят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или нака­зания предполагают, что необходимо искать другие, аль­тернативные средства достижения цели. Это закон эффек­та, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, ког­да уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъек­тивной оценке вероятности достижения цели с помощью

145

Менеджмент персонала

конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуация­ми—в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов по­буждения к тому или иному действию привело к появле­нию концепций, среди которых можно выделить:

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией

того, что во внутриличностной или рабочей среде побуж­дает к данному поведению. Процессуальные теории опи­сывают процесс мотивации.

содержательные теории мотивации. Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная зако­номерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей посте­пенно подниматься по иерархическим ступенькам к необ­ходимости самореализации — высшей духовной потреб­ности человека (рис. 5.2).

/ Самореализация / Престиж

/ Социальные потребности

Безопасность Физиологические потребности

Рис. 5.2. Иерархия потребностей по Маслоу

У людей можно выделить 5 основных уровней челове­ческих потребностей-мотиваций (А Маслоу). 1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сек­суальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, соци­альные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

146

ГЛАВА V, Подсистема стимулирования труда

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здо­ровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обес­печении; и т. п.).

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброже­лательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испыты­вать чувство собственной значимости и нужности для пред­приятия, социального престижа, желание видеть уваже­ние окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосо­вершенствованию, к творчеству, к развитию, к понима­нию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся акту­альными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовле­творения физиологических потребностей существования: 1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потреб­ностей.

Нормальный уровень (CH) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критери­ем достижения CH-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10\% времени бодрствова­ния. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для дан­ного вида деятельности. Разновидностью CH-уровня яв­ляется оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его пре­вышения будет не больше соответствующего прироста за­трат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (CP) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше

147

Менеджмент персонала

CH- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) сред­ством демонстрации высокого общественного положения. На CP-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Все великие философы и религиозные деятели — те, кого принято называть Учителями человечества, призыва­ли к разумному ограничению физиологических потребнос­тей. Сократ при виде выставленных к продаже предметов роскоши воскликнул: «Сколько существует вещей, кото­рые мне не нужны!».

Многочисленными исследователями установлено, что люди со скромными физиологическими потребностями, как правило, живут дольше и духовно активнее остальной части населения. Один из крупнейших социологов мира Питирим Сорокин изучил биографии 4600 христианских святых. Он установил, что «несмотря на аскетический об­раз жизни, которому следовало большинство из них... сред­няя продолжительность жизни святых, включая и 37\% тех, кто умер мученической смертью, оказывается намного боль­шей, чем у их современников и даже чем у сегодняшних европейцев и американцев».

В одном из наиболее солидных учебников США по эко­номике отмечается: «Основная экономическая проблема, с которой сталкивается любое общество, заключается в конфликте между фактически неограниченными челове­ческими потребностями в товарах и услугах и ограничен­ными ресурсами, которые могут быть использованы для удовлетворения этих потребностей».

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда — есть основной мо­тиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потреб­ности, то становятся доминантными высшие. «Людям нуж­ны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А.Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д.Маккеланд: 1) потребность дости­жения — как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти — потребность в контроле и влиянии

148

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

на других людей. В зависимости от того, какая потреб­ность преобладает — проявится различный тип руководи­теля.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следую­щих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они от­сутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: поли­тика компании и правления; технический надзор за рабо­той; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые со­здают высокий уровень мотивации в случае своего при­сутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному не­удовлетворению. Их называют мотивационными фактора­ми: преуспеяние, принимают во внимание мнение данно­го человека; достижения, ответственность и самостоятель­ность; возможности развития, работа на самого себя. Дру­гое важное открытие: когда сотрудники высокомотивиро-ваны, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиениче­ских факторов. Существуют общие моменты между тео­рией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддержива­ющие —- соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 5.3)

По теории Маслоу

По теории Херцберга

Самореализация Уважение

Мотивационные факторы

Социальные потребности Потребности безопасности Физиологические потребности

Поддерживающие или гигиени­ческие факторы

149

Менеджмент персонала

Таблица 5.3.

Основные различия между теориями Маслоу и Херцберга

Маслоу

Херцберг

1) Ориентация теории

2) Влияние потребнос­тей на поведение

3) Роль финансового вознаграждения

4) Перспектива

5) Тип теории

Ко всем людям

Все потребности могут мотивировать (быть мотивационньши фак­торами для людей)

Мотивирует

Относится ко всем лю­дям на все моменты жизни

Описательный (как есть)

К «белым воротнич­кам» и специалистам

Только некоторые по­требности могут моти­вировать

Не является ключом мотивации

Ориентируется на ра­ботающих

Предписательный (как должно быть)

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизи­руйте, уменьшайте отрицательное» — вот правило дости­жения удовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, кото­рые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и испол­нение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлия­ния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положитель­на: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения (рис. 5.4, 5.5).

Мотивация

1

Исполнение

Рис. 5.4. Связь мотивации и исполнения

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

150

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

Способности

работу

Рис. 5.5. Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает натиск, необходимый для дви­жения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в ре­зультате чего пострадает качество исполнения деятельнос­ти или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно вы­сокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотиви-рованы* люди, зависит от характера потребности и спо­собности человека справляться с психическим напряже­нием в зависимости от врожденных свойств нервной сис­темы, уровня сознательного самообладания и саморегуля­ции (рис. 5.6).

Слабая активация Сильная мотивация

Рис. 5.6. Графическое выражение закона Йеркса—Додсона —Хебба

151

Менеджмент персонала

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления вы­бором. Она основана на предположении, что не само на­личие активной потребности толкает человека на дости­жение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Клю­чевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоот­ношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд — результата (РТ—Р); 2) ожидание соотношения результата — вознаграждения (Р—В); 3) ценность возна­граждения (Ц) — предполагаемая степень относительного удовлетворения — или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть вы­ражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлет­воряются в наибольшей степени.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного воз­награждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняю­щих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологичес­кое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им пла­тят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основ­ной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует вклю­чать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера—Лоулера. Лаймон Пор­тер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессу­альную теорию мотивации, объединяющую элементы тео­

152

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

рии ожиданий и теории справедливости. Ключевые поня­тия: израсходованные усилия — восприятие — получен­ный результат — вознаграждение — степень удовлетворе­ния.

1 Ценность вознаграждения

^ 3 Усилия

4 Способности и характер

Г

8 Вознаграждение, воспринимаемое как справедливость

6 Результаты выполнен­ной работы

К

5 ОЦЕНКА роли

работника

2 Оценка вероятности связи усилия — вознаграждения

~ж-

7а Внутреннее вознаграж­дение

76 Внешнее вознаграж­дение І—1

9 Удовлетворение

Рис. 5.7. Интегративная модель Портера—Лоулера

Согласно модели Портер-Лоулера, результат, достигну­тый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расхо­дуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые уси­лия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграж­дению (7а) — например, чувство самоуважения или удов­летворения от выполненной работы — или к внешним воз­награждениям (76) — похвала руководителя или продви­жение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существо­вать разрыв между результатами сотрудника и даваемым

153

Менеджмент персонала

ему вознаграждением. Пунктирная линия между результа­том и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливос­ти сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удов­летворение (9) есть результат внешнего и внутреннего воз­награждения, которое оценивается как справедливость. Удовлетворение есть мера того, насколько ценно возна­граждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетво­рению. Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Различные теории мотиваций содействуют значитель­ному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разраба­тываются системы формальной оценки завершенной дея­тельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффектив­ного труда.

На основе использования теорий мотивации разраба­тываются и используются различные мотивационные мо­дели:

— рациональная человеческая модель — для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и на­казаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 5.8).

Награда

—fc

Оценка,

улучшение

исполнения

 

  

 

Наказание

і - 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.8. Рациональная модель

154

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на от­ношения людей;

— модель человеческих взаимоотношений (Э.Майо) пред­полагает, что производительность зависит от удовлетворен­ности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетво­ренность социальных потребностей (рис. 5.9).

Признание ___^

Исполнение

Удовлетворение социальных потребностей

Рис. 5.9. Мотивационная модель человеческих отношений.

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетво­ренность всегда приводит к улучшению исполнения, при­ходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек — это производитель­ный (эффективно работающий) человек» — но это утвер­ждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 5.10).

Внутренние факторы: самоактуализация; ответственность; достижения; признание; увлеченность процессом работы;

Внешние факторы: вознаграждения; наказания

Рис. 5.10. Мот ив ационная модель самоактуализации

155

Удовлетворение работой

 

Улучшение

 

 

исполнения

 

Удовлетворен-

 

Качество

ность работой

 

исполнения

 

 

 

 

 

Менеджмент персонала

Модель самоактуализации базируется на подходе Мас­лоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потреб­ность долгосрочной мотивации —- это внутренняя потреб­ность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричаст-ны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.

Комплексная модель описывает сложные взаимоотно­шения мотивирующих факторов. На степень усилий чело­века по выполнению работы влияют:

— ценность награды для человека важна настолько, на­сколько удовлетворена его потребность;

— ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необхо­димого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (рис. 5.11).

Ценность, стоимость награды

Способности

УСИЛИЕ

т

 

Качество

 

исполнения

Ожидания — возмож­ность достижения желаемого результата

Принятие роли

Рис. 5.11. Комплексная мотивационная модель

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответ­ствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды (рис. 5.12).

156

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

Окружающая среда

Рис.5.12. Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и окружающей среды

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

— окружающей средой, в которой действует компания;

— потребностями организации (корпоративные и орга­низационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

— индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопас­ности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Потребности организации и индивида зависят от окру­жающей рабочей среды. Два круга потребностей (органи­зации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достиже­ние эффективной работы индивида и эффективного функ­ционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят ин­тересам индивида и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение чело­века — это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совер­шенно различными потребностями, к тому же потребнос­ти, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и явля­ются неосознаваемыми для самого индивида (рис. 5.13).

157

Менеджмент персонала

Потребности Установление

Предпринимаемые ^ действия

Достижение цели

Рис. 5.13. Сложность мотивационного процесса

МОТИВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ

Существуют три основных подхода к выбору мотива-ционной стратегии:

L Стимул и наказание: люди работают за вознагражде­ние: тем, которые работают хорошо и много, платят хоро­шо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обрат­ную связь, когда он действует правильно, и отрицатель­ную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стра­тегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1) Использование денег как вознаграждения и стимула;

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) Вознаграждение и признание достижений.

158

ГЛАВА К Подсистема стимулирования труда

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм возна­граждения — очевидная форма награды. Сомнение Херц­берга в эффективности денег как средства мотивации за­ключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и произво­дительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недоволь­ства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средст­вом достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерар­хии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и по­требность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25\%) — молодых, напористых, мо­бильных профессионалов, по сравнению с другими груп­пами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19\%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18\%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требует­ся им платить необходимую сумму для привлечения и удер­жания в организации (см. рис. 5.14.).

Единственным исключением выступают немногочис­ленные ситуации, когда внутренняя привязанность к ра­боте превалирует над финансовыми соображениями. День­га могут вызывать положительную мотивацию при опре­деленных условиях, но Херцберг прав, что неизменная сис­тематическая плата может и демотивировать. Чтобы эф­фективно использовать деньги как мотиватор и избе­гать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания спе­циалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает сто­имость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом,

159

Менеджмент персонала

Признание -

Положительный результат . Цель как таковая-

Грамотный руководитель Самостоятельность Заработок -

Хороший коллектив -Информированность. Четкая постановка задач Прочее -

(+) Мотивация

10     20    30     40 50\%

Демотивация (—)

60\% 50     40    30   20 10

Критика, отсутствие признания - Некомпетентный руководитель -Неинформированность

Перегруженность (недогружен­- ность)

-Неудачи в работе

Неясность функций (целей) - Прочее

Рис. 5.14. Значимые элементы мотивации и демотивации

160

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соот­ветствующей наградой.

Зарплата — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруд­нику, если он за целый год ни разу не брал больнич­ного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские креди­ты, которые не удалось возвратить, другие долги, различ­ные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, — в этих случаях фирма бесплатно предостав­ляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обуче­ние детей в школах.

9. Организация детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление права бесплатно пользоваться ав­томобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного авто мобиля.

15. Высшему руководству фирм, проработавшим 10—15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, пред­оставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, ко­торый используется для путешествий, написания мемуа­ров; и т. п.

161

Менеджмент персонала

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психоло­ги, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как сти­мул, если его информируют о том, в каком состоянии на­ходится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12—15\%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей рабо­той. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», — гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциирова­лись с качественным и своевременным выполнением ра­боты.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Лю­дям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетент­ного или недобросовестного выполнения своих служеб­ных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожи­данностью для сотрудника, мотивируют его к улучше­нию своей работы. Имеет ли значение, как и где налага­ют взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания?

Если вы вдруг совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному осужде­нию? Ответы разделились следующим образом, в процен­тах: в бригаде — 77,4, в цехе — 18, в коллективе предпри­ятия — 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде —5,4; в цехе — 39,7; в коллективе предприятия — 54,9\%. Это — информация для размышления.

162

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

Развитие сопричастности и идентификации сотруд­ников с организацией, с ценностями, целями организа­ции мотивирует работников на повышение эффектив­ности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутрен­ние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способ­ности, собственные силы при принятой решений и вы­полнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощре­ние разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется по­ощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания воз­можности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесце­ниваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффек­тивность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления ру­ководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; не­оправданно ограничивающие или бюрократические прак­тики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив по­ложение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уро­вень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (ко­торые реально увеличивают выделение энергии у подчи­ненных) (см. табл. 5.15).

163

Менеджмент персонала

Таблица 5.15

РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ

1. Рабочая среда

2. Вознаграждения

3. Безопасность

Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота

Хорошие физические условия работы

Хорошая зарплата, справедливое возна­граждение по результа­там работы (премии, акции, дивиденды от прибыли)

Социальные блага (жилье, медобслужива-ние, детсады, санато­рии, спорт и культур­ный отдых, оплачен­ное питание; и пр.)

Ощущение своей при­надлежности, нужнос­ти для фирмы

Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя

Хорошие отношения в коллективе

Главные мотиваторы

4. Личный рост

5. Чувство причастности

6. Интерес и вызов

Возможности для обу­чения

Возможность карьеры

Рост ответственности и влияния

Возможность экспери­ментирования, твор­чества, самовыражения

Ощущение полезности своей работы

Информированность о делах, планах, пер­спективах фирмы

Интерес и учет руко­водством личных мне­ний работников

Совместное принятие решений

Интересная работа

Усложняющаяся рабо­та, требующая роста мастерства

Возрастающая ответ­ственность

Соревновательный эф­фект (быть лучше дру­гого)

Постановка трудных интересных трудовых целей

В общем виде выделяют следующие методы стимулиро­вания результативности труда: 1) Экономические методы

(денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повы­шает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику

164

ГЛАВА V. Подсистема стимулирования труда

больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, само­стоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их актив­ность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и сти­ля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» — это авторитарный тип управления, веду­щий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегиро­вание полномочий, обогащение содержания работы, улуч­шение взаимоотношений, партисипативное решение про­блем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических по­требностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззре­ниях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: чело­век изначально не любит работать и будет избегать рабо­ты, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить ра­ботать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека — естественное состояние и по­требность, внешний контроль не главное и не единствен­ное средство воздействия для достижения целей организа­ции, человек может осуществлять самоконтроль, самоуп­равление, стремится к ответственности, склонен к само­образованию и изобретательности — это основа типа управления Y.

165

Менеджмент персонала

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управле­ния, и наоборот, поведение по типу Y требует более де­мократического управленческого воздействия. Практичес­ким развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения ра­ботника в процесс обсуждения, анализа и принятия реше­ний. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы» понимается увеличение «го­ризонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть по­тенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространен­ный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партиси­пативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производитель­ности.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибе­гают к партиснпатнвным стратегиям в следующих случаях: 1) когда возрастает зрелость работников, что делает целе­сообразным прибегать к децентрализации ответственнос­ти при принятии решений; 2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют приня­тые решения); 3) при создании механизма профессиональ­ного роста работников и руководителей низшего звена; 4) чтобы повысить активность предложений по «нововве­дениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход — теорию Z, кото­рая использует особенности японского стиля управления.

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z.

166

ГЛАВА К Подсистема стимулирования труда

Тип А — американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организа­ция основана на индивидуализме и конкуренции, что час­то сопровождается отчуждением и недостаточной произ­водительностью.

Организация типа Z является американской разновид­ностью японской организации. Она более органична, адап­тивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудни­чества и производительности. Характеристика обоих ти­пов организаций приводится в табл. 5.16.

Таблица 5. 16

ДВА АБСТРАКТНЫХ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Тип А

Тип Z

Найм на короткий срок

Найм на длительный срок

Индивидуальное принятие решений

Коллективное принятие решений

Индивидуальная ответственность

Индивидуальная ответственность

Частая оценка работы и продвиже-

Нечастая оценка работы и продви-

ние

жение

Конкретная формализованная

Неявная, неформализованная про-

оценка


Оцените книгу: 1 2 3 4 5