Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9066


§ 3. планирование продвижения и карьеры

сотрудников

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внут-риорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональ­ной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способнос­тей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последователь­ную смену стадий развития работника в рамках одной ор­ганизации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное — именно с этим направлением часто свя­зывают само понятие карьеры, так как в этом случае про­движение наиболее зримо. Под вертикальным направле­нием карьеры понимается подъем на более высокую сту­пень структурной иерархии;

горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо вы­полнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организа­ционной структуре (например, выполнение роли руково­дителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальнойкарьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привле­кательным для сотрудников. Под центростремительной

268

ГЛАВА VII. Практические аспекты управления персоналом

карьерой понимается движение к ядру, руководству орга­низации. Например, приглашение работника на недоступ­ные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником до­ступа к неформальным источникам информации, дове­рительные обращения, отдельные важные поручения ру­ководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достиже­ние взаимосвязи целей организации и отдельного сотруд­ника; обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфи­ческих потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; формирование наглядных и воспри­нимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оцен­ки карьерного потенциала работников с целью сокраще­ния нереалистичных ожиданий; определение путей слу­жебного роста, использование которых удовлетворит ко­личественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, ка­ких показателей он должен добиться, чтобы рассчиты­вать на продвижение по службе.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет раз­личные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, сред­нее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот пе­риод человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его пот­ребности и отвечающего его возможностям. Если такой вид находится сразу, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования.

269

Менеджмент персонала

Далее наступает этап становления, который длится при­мерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваи­вает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит само­утверждение и появляется потребность установления независимости. Обычно в этом возрасте создаются и фор­мируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, дости­жении более высокого статуса и еще большей независи­мости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворе­нию потребности в безопасности, усилия работника со­средоточены на увеличении размеров оплаты труда и забо­те о здоровье.

. Этап сохранения характеризуется действиями по закреп­лению достигнутых результатов и длится от 45 до 55 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и про­исходит ее повышение в результате активной деятельнос­ти и специального обучения, работник заинтересован пе­редать свои знания молодежи. Этот период характеризует­ся творчеством, здесь может быть подъем на новые слу­жебные ступени. Человек достигает вершин независимос­ти и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения чест­ным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уро­вень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибы­лях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 55 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к ухо­ду. В это время идут активные поиски достойной смены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя

270

ГЛАВА VH. Практические аспекты управления персоналом

этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологичес­кого дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точ­ки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохра­нении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить дру­гие источники дохода, которые бы заменили им заработ­ную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной ор­ганизации (виде деятельности) завершена. Появляется воз­можность для самовыражения в других видах деятельнос­ти, которые были недоступны в период работы в организа­ции или являлись хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях, и др.). Стабилизируется ува­жение к себе и собратьям-пенсионерам. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здо­ровье.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических усло­виях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повыше­ния квалификации в данной организации, а также усло­вия, которые он должен для этого выполнить.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо пом­нить следующие правила: не теряйте времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сде­лайтесь нужным инициативному, оперативному руково­дителю, расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьтесь занять более высокооплачиваемую долж­ность, которая становится (или вскоре станет) вакантной, познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов вашей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, оставляя место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняет­ся: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация,

271

Менеджмент персонала

окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры прак­тически всегда являются компромиссом между желания­ми и реальностью, между вашими интересами и интереса­ми организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; уволь­няйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; ду­майте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью орга­низации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Под служебно-профессиональным продвижением по­нимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, различных мест, по­ложений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последова­тельность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Научно установлено, что оптимальный срок пребыва­ния на одном руководящем посту четыре года. Перемеще­ние же в должности по горизонтали или вертикали не поз­воляют кривым активности и заинтересованности опус­каться и они вновь начинают движение вверх. Професси­ональная мобильность рассматривается в США как явле­ние положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной.

Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управле­ние новыми методами и формами и его работа превраща­ется в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быст­рее адаптируется к новым условиям работы. Даже японцы в отношении инженерно-технических работников и руко­водителей отказались от пожизненной системы найма, поняв, что американская практика целесообразней.

272

ГЛАВА VII. Практические аспекты управления персоналом

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

При подборе кадров большое психологическое значе­ние имеет процесс выдвижения резерва будущих руководите­лей. К психологическим трудностям формирования резер­ва, часто приводящим к ошибочному выводу, следует от­нести следующие: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспек­тиве; определение процедур формирования резерва; пси­хологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. Выдвиже­ние в резерв связано с использованием кадров в перспек­тиве, подготовкой их к будущей специальности. Однако бывают случаи формального подхода к этим операциям. Примером может служить сохранение в списках кандида­тов на выдвижение людей, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные и нравственные проступки. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет опорных качеств, на базе которых следует развивать другие, профессионально важ­ные. К ним следует отнести: критическую оценку собствен­ной деятельности, способность к обучению, т.е. отноше­ние к новой технологии, технике, к организаторской дея­тельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, про­являющихся наилучшим образом в налаживании совмест­ной деятельности людей. Такая система учета опорных качеств может быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резер­ва должны быть гласными, доступными не только кон­тролю, но и активному воздействию коллектива, что су­щественно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. Мнение коллекти­ва является важнейшим источником информации о лич­ности при ее выдвижении в резерв, так как оно концен­

273

Менеджмент персонала

трирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми сотрудниками, о мо­ральной стороне поведения, т.е. ту информацию, которую руководителю порой трудно получить в результате непос­редственных наблюдений.

Особенно необходимо выделить два аспекта коллектив­ного мнения: прогностический и стимулирующий.

Прогностический аспект вытекает из оценки коллек­тивом организационно-хозяйственной, социальной, кад­ровой ситуации. Важно не только фиксировать сложив­шуюся ситуацию, ее проблемы, трудности, но и осмыс­ленно посмотреть на завтрашний день, т. е. поработать на перспективу, а для решения этой задачи необходимо под­бирать резерв кадров, способных работать, прогнозировать развитие коллектива на ближайшую перспективу.

Стимулирующий аспект коллективного мнения связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных специалистов, требуемых в связи с задачами, поставленными на перспективу.

При формировании резерва важно ориентироваться не только на людей, занимающих руководящие должности, но и на возможных претендентов на управленческую дея­тельность. Можно условно выделить оперативную и дол­говременную подготовку резерва. Особенно важна вторая форма подготовки.

Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:

Работа с линейными руководителями низшего звена уп­равления. На этом этапе к отобранным линейным руково­дителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших ве­черние и заочные вузы, успешно работающих в своих кол­лективах и прошедших тестирование. В течение всего пе­риода (2—3 года) с данной группой проводится конкрет­ная целенаправленная работа. Они замещают отсутствую­щих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения эта­па подготовки на основании анализа производственной де­ятельности каждого конкретного руководителя проводит­ся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие

274

ГЛАВА VII. Практические аспекты управления персоналом

второй отбор руководители после стажировки предлага­ются для выдвижения на вакантные должности начальни­ков цехов, их заместителей или зачисляются в резерв и яри появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжа­ют работать на своих должностях, возможны их горизон­тальные перемещения.

Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действу­ющие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональ­ных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это про­граммы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управ­ленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линей­ных руководителей среднего звена управления в передо­вых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя средне­го звена, которое выявляет его профессиональные навы­ки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководи­теля выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей состав­ляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт

275

Менеджмент персонала

работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кад­ровых вопросах и квалифицированно действовать в эк­стремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразде­ления организации в другое, должна начинаться заблаго­временно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвиже­ние и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурсной основе. Им занимается спе­циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных спе­циалистов и т.п.) с участием специалистов соответствую­щих подразделений управления персоналом и привлече­нием, при необходимости, независимых экспертов.

При формировании целостного образа личности руко­водителя нередко допускаются ошибки, связанные с не­правильной интерпретацией эмпирического материала, характеризующего поведение и деятельность.

Например, общепринятыми профессионально значимы­ми качествами личности руководителя, определяющими успех любой деятельности, считаются требовательность, деловитость, дисциплинированность, инициативность, ответственность. Но как отличить требовательность от са­модурства, деловитость от делячества, инициативность от импульсивности, ответственность от непомерного мнения о самом себе и принижении роли других работников? Здесь необходимы высокая компетентность, объективность, прин-ципиальность, позволяющие выработать наиболее эффективные методы изучения, а соответственно, и оцен­ки личности работника.

К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнести, по нашему мнению, следую­щие: изучение жизненного пути личности; изучение мне­ния коллектива, в котором работает данная личность; изучение ближайшего окружения личности; специальное по­мещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств; изучение высказываний личности о собственной роли в

276

ГЛАВА VTL Практические аспекты управления персоналом

делах, которые выполнялись коллективом. Жизненный путь личности следует изучать не только по анкете или автобиографии, но также в процессе общения, при дело­вых встречах, совместной работе.

Процесс изучения личности можно разбить на два ос­новных этапа: первый этап — выполнение в течение неко­торого времени совместной работы. При этом желательно, чтобы изучаемый имел возможность проявить инициати­ву, оспаривать мнение руководителя и вообще работать с увлечением. На этом этапе должна установиться позитив­ная эмоциональная привязанность, т. е. должно сформи­роваться представление о вышестоящем руководителе как о человеке серьезном, откровенном, внимательном. Вмес­те с тем возможна и отрицательная «привязанность» и аде­кватная этому оценка руководителя. Этап второй — посте­пенное расширение круга вопросов, являющихся предметом общения. Сначала это могут быть вопросы работы, потом вопросы отношений и, наконец, вопросы личных пережи­ваний и планов.

В ходе изучения жизненного пути личности лучше при­держиваться проблемной методики, в основе которой ле­жит изучение какого-либо жизненного периода или жиз­ненной ситуации. Ранее перечисленные методы изучения личности, такие как изучение мнения коллектива, бли­жайшего окружения, специально созданной искусствен­ной ситуации, дают возможность для составления дополни­тельной, разноплановой характеристики, т. е. более полно­го, масштабного представления личности руководителя.

Конечно, подобрать руководителя, который идеально соответствовал бы всем условиям, характеризующим со­стояние коллектива, невозможно. Поэтому важно, чтобы подбирался руководитель с определенным складом лич­ностных черт и деловых качеств, соответствующих опре­деляющим чертам коллектива, делать упор при этом на кандидатуру руководителя, умеющего работать с людьми, решать вопросы развития коллектива, т. е. того руководи­теля, у которого управленческий диапазон (зона успеш­ности) шире, чем у руководителя, ориентированного на задачи сугубо технические или экономические.

277

Менеджмент персонала

Управленческая триада (изучаемый руководитель, его вышестоящий и нижестоящие руководители) является ос­новой психологической совместимости членов коллекти­ва, как руководителей разных рангов, так и подчиненных. От степени взаимного соответствия людей, другими сло­вами, от психологической совместимости, во многом зависит, как известно, стабильность, развитие, зрелость, прогресс любого коллектива, социальной группы, да пожалуй, и общества в целом.

Представляет интерес система подбора кадров в Япо­нии — это один из важнейших факторов, активно влияю­щий на технический и социально-экономический прогресс.

Как правило, на руководящую работу в фирмы Японии с улицы людей не принимают.

Кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит на 2-м или 3-м курсе. Стараются найти молодых людей, про­являющих определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фир­мы. Во время каникул они работают в фирме на различ­ных должностях: во-первых, это стажировка, во-вторых, это дает возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, пригла­шенным в фирму на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — это нечто вроде нашего наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец» — это обычный менеджер среднего звена управления. Он должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный, — это обязательное условие.

«Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешить возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг дру­зей и знакомых, планы молодого человека, его хобби. Зна­ет о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крест­ного отца» является решающим. Такое кураторство осу­ществляется до 35 лет. Если молодого специалиста назна­чили мастером в цех, то он должен отработать в этой должности время, установленное в фирме, допустим, 4 года

278

ГЛАВА VII. Практические аспекты управления персоналом

Только после этого при наличии руководящих способнос­тей может произойти дальнейшее продвижение по службе и только на следующую ступень. Никаких перескакива­ний через ступень, независимо от знаний и успехов в работе.

Те, кто поднялся в фирме до первой или второй роли, — это люди, прекрасно знающие специфику производства, его особенности. Они физически ощущают каждый учас­ток работы. С ними легко находит общий язык работаю­щий персонал.

Есть и еще одна важная особенность. В японских фир­мах все работники продвигаются по службе. Одни по вер­тикали — это те, кто обладает руководящими способно­стями, а другие — по горизонтали. Это называется ранго­вым продвижением по службе. В последнем случае такое продвижение связано с повышением ранга и, соответствен­но, заработной платы и получением различных льгот.

Таким образом, обе системы престижны. Независимо от системы продвижения действуют льготы — нет зависти, нет склок, нет недовольных. Перспектива есть у всех.

Обучению работников, впервые выдвигаемых в руко­водящие звенья, в западных странах придается большое значение. Подавляющее большинство управляющих низ­шего звена обучаются на внутрифирменных курсах. Боль­шинство курсов повышения квалификации на этом уров­не знакомят работника с новыми для него функциями, помогают ему понять цели и политику компании, застав­ляют его действовать с точки зрения интересов корпора­ции.

Низший уровень управления — именно то звено, где происходит постоянный контакт с рабочими и служащи­ми. Исследования показали, что, в частности, в автомо­бильных компаниях на сборочных линиях 90\% рабочего времени мастера занимает общение с рабочими —- это осу­ществление контроля, консультации, практическая помощь, разрешение конфликтных ситуаций, и т.п.

Поэтому одним из важнейших предметов является изу­чение методов работы с людьми, в том числе теория и ме­тоды «человеческих отношений». Курсы могут включать в

279

Менеджмент персонала

себя вопросы изучения экономики, умения работать с дело­вой корреспонденцией, умения кратко излагать свои мысли на бумаге и при контактах с высшим руководством, и т. д.

В настоящее время в фирмах западных стран практи­куется ансамблевая система подготовки, которая заключа­ется в том, что в одной группе могут заниматься менедже­ры разных уровней управления. Такая система подготовки связана с тем, что, например, при индивидуальном направ­лении на учебу, начальник цеха получил знания и навы­ки, но его необученные подчиненные и его начальник этого не понимают, его инновацию не поддерживают, а то и просто противодействуют.

Ансамблевая система принесла определенные резуль­таты.

Во многих фирмах кадровая работа по подготовке пер­сонала поставлена так, что для каждого ответственного руководителя всегда имеется в качестве замены два челове­ка — один достаточно квалифицированный, чтобы немед­ленно приступить к работе, если это понадобится, и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.

§ Ц. Планирование управления обучением персонала

Планирование управления обучением персонала поз­воляет использовать собственные производственные ресур­сы работающих без поиска новых высококвалифициро­ванных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, та­кое планирование создает условия для мобильности, мо­тивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет про­цесс адаптации работника к изменяющимся условиям про­изводства на том же самом рабочем месте.

Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутрен­нюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней сре­де, является квалификация и переквалификация сотрудни­

280

ГЛАВА VII. Практические аспекты управления персоналом

ков. Но для того, чтобы эта деятельность действительно стала играть роль мощной позитивной преобразователь­ной силы, ее нужно умело «вплести в ткань» организации (как бы встроить в фирменную среду), связать с ФОСД, с системой развития и карьеры сотрудника, с механизмом улучшения качества трудовой жизни. Одним словом, не­обходимо суметь создать то, что в управленческой науке называется самообучающейся организацией.

Еще на заре управленческой мысли Ф.Тейлор говорил об уроке (задании) как одном из главных элементов пра­вильной (научной) организации труда. В частности, он под­черкивал необходимость письменных указаний и регламен­тации как необходимого условия выполнения урока.

Позднее, уже в рамках японского типа управления, сис­тема квалификации и переквалификации становится од­ним из ключевых факторов по формированию фирменной идентичности и культуры, высокой трудовой мотивации и коммуникационной сети в организации. Эта система была связана с механизмами, способствующими обогащению трудовой жизни и повышению производительности — имеются в виду знаменитые кружки качества (которые в Японии часто называют малыми группами по совершен­ствованию производственной деятельности).

В сочетании с формальной системой обучения в фирме эти группы на практике создают самообучающиеся орга­низации.

Российскому менеджменту необходимо творчески ис­пользовать положительный опыт других стран и, опираясь на традиции советской системы обучения (признанной в свое время одной из лучших в мире), создавать свою эф­фективно работающую систему квалификации и переква­лификации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СВЯЗАННОЙ С КВАЛИФИКАЦИЕЙ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИЕЙ

Квалификация и переквалификация являются систе­матическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и

281

Менеджмент персонала

опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному разви­тию.

Повышение квалификации и переквалификации — это многоступенчатый процесс, связанный с решением мно­гих задач. Самые главные из них показаны на схеме 7.1.

Схема 7.1

Схема процесса квалификации и переквалификации сотрудников в организации

Оценка потребнос­тей фирмы и под­готовка программ для обучения

71

Проведение ква­лификации и пе­реквалификации -у

Оценка прове­дения квалифи­кации и пере­квалификации

ФОРМЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИИ

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации. А. На рабочем месте

Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о по­вышении уровня и качественного состава персонала К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в край­нем случае прибегают к формам обучения вне рабочего места.

Значение этой формы повышения квалификации осо­бенно велико, потому что она позволяет решительно по­высить уровень коммуникации в организации, так как обу­чающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифици­рованные коллеги. Так, например, в рамках японского

282

ГЛАВА VII. Практические аспекты управления персоналом

управления обучение других (своих коллег) является важ­нейшей задачей, которая учитывается при оценке деятель­ности сотрудника. Все это помогает созданию атмосферы взаимного доверия и взаимопомощи, способствует самоу­совершенствованию самих обучающих. Как проводят обучение?

1. Обучающему необходимо решить, что и как пока­зать, чтобы обучаемый научился работать эффективно, безопасно, экономично и интеллигентно. Необходимо сле­довать лозунгу: не работать трудно и много, а работать умно и грамотно.

2. Чтобы эффективно проводить процесс обучения на рабочем месте, необходимо содержать его в полном по­рядке, демонстрируя тем самым образец и эталон служеб­ного поведения.

3. Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех ин­струментов, оборудования и материалов. Сам процесс обу­чения состоит из следующих четырех этапов:

а) Подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения путем определенных предварительных действий, чтобы он был свободен от естественного напря­жения, возникающего в начале процесса. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотиви­ровать потребность в повышении квалификации и пробу­дить желание и интерес к обучению.

б) Демонстрация. Следующий этап включает демонстра­цию того, как совершается та или иная операция или ра­бота в целом. Инструкция требует проводить ее медленно и четко, спокойным и уверенным тоном. После проведе­ния демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необ­ходимо быть полностью уверенным, что обучаемый дей­ствительно усвоил операции или процесс.

в) Опыт. После проведения проверки того, как обучае­мый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставни­

283

Менеджмент персонала

ку необходимо находиться рядом, чтобы иметь возмож­ность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходи­мости следует повторить инструкцию или правила техни­ки безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обу­чаемый полностью овладеет основными умениями и на­выками.

г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно вы­полнять порученную ему работу. Обучающему необходи­мо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в сл^/чае необходимости, на­правлять его действия. Нужно запомнить правило: если обучаемый ничему не научился, то это обучающий оказал­ся плохим учителем.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседнев­ной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте яв­ляются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, про­изводственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но свя­зано с дополнительными финансовыми затратами и от­влечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение кон­ференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Обучение вне организации, как правило, касается ру­ководителей или высококвалифицированных специалис­тов. Такое обучение может совершаться по многим на­правлениям и многими способами: это обучение в спе­

284

ГЛАВА VIT. Практические аспекты управления персоналом

циальных центрах и институтах по повышению квалифи­кации или через прослушивание специализированных сис­тематических курсов. Во многих случаях очень эффектив­ным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Несомненно, можно встретить различные варианты уче­ничества, которые являются комбинацией двух основных форм. В качестве важного способа повышения квалифи­кации и совершенствования деятельности сотрудников для определенных профессий может быть использован трена­жер. Различные формы совершенствования сотрудников не следует противопоставлять друг другу, а всегда необхо­димо искать оптимальный баланс между ними.

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИИ

Существуют различные методы и способы оценки раз­личных программ и целостной системы повышения ква­лификации и переквалификации. Так, например, амери­канский исследователь Дональд Киркпатрик предлагает следующие критерии:

— реакция участников обучения, т.е. понравилась или не понравилась обучаемому квалификационная программа;

— трудовое поведение, т.е. какую ФОСД получил со­трудник до и после обучения;

— степень овладения материалом, т.е. демонстрирует ли сотрудник после обучения более высокие результаты при тестировании или проверке;

— результат на организационном уровне, который сле­дует считать вполне успешным, если после проведения обучения и квалификационной переподготовки персона­ла заметно улучшилась работа организации как целого.

На табл. 7.10 показаны стандарты для оценки челове­ческих ресурсов до и после проведения обучения, исполь­зуемые в некоторых крупных японских фирмах.

285

Менеджмент персонала

Таблица 7.10

Стандарт для оценки человеческих ресурсов

Стандарт для оценки

Отдел

Номер

Имя

Дата рождения

Возраст

Трудовой стаж в компании

Разряд

Квалификация

Отчет о человече-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ских ресурсах

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

показатели

 

е показатели иниции

 

Уровень и критерии для оценки

Начальная оценка

Оценка после обучения

іовньїе

 

3 о

X »

 

 

 

 

 

 

1

сі

S

 

 

 

Подрс

 

 

 

 

 

 

о

Q« О

&

Он

о О

  

 

 

 

 

 

 

 

Самооі

От масг

Самооі

От мае:

1

2

3

4

5

6

7

8

ПОЗНАНИЯ

Специализированные знания

Охват и глубина теоретических и прак­тических специализированных позна­ний, необходимых для выполнения служебных обязанностей

5. Обширные специализиро­ванные знания в нескольких областях. Благодаря глубоким познаниям в некоторых облас­тях может выступать в роли наставника

4. Обширные специализиро­ванные познания в своей спе­циальности. Способен эффек­тивно способствовать улучше­ниям в работе и делать само­стоятельные предложения. 3. Средний уровень познаний, необходимых для специальнос­ти. Нет проблем, связанных с отсутствием специальных зна­ний.

 

 

 

 

286

ГЛАВА VII. Практические аспекты управления

персоналом

2. Имеет пробелы в познани­ях. С трудом работает самосто­ятельно и часто имеет нужду в указаниях и советах наставни­ка

1. Многочисленные проблемы из-за отсутствия специальных познаний. Неспособен к само­стоятельной работе

S X

< X о с

ю О 8 S

і

а о

В

о и к

ей

5 S3 Ю н к о

°   Я V

О С Л

2 X к н 2 ю

111

й S а

« 5 К О В с 5. Достиг уровня наставника. Уверенно справляется со слож­ными, разнообразными и не­стандартными задачами и спо­собен давать эффективные со­веты и наставлять подчинен­ных

4. Широкообразован и может без проблем справиться со сложными, разнообразными и нестандартными задачами 3. Достиг среднего уровня овладения работой. Редко име­ет проблемы при нормальных условиях работы 2. Иногда имеет проблемы с выполнением работы из-за не­достатка знаний. Иногда нуж­дается в советах и указаниях наставника

I. Имеет много проблем при выполнении работы вследствие недостаточных познаний. Ог­раниченный рабочий диапазон

о «

о X

2 к

о с U

Ё

X

§

о о

5. Быстро ориентируется в раз­нообразной информации. Точ­но и реалистично оценивает ситуацию. Может правильно взвесить ситуацию и распреде­лить возникающие проблемы по степени значимости 4. Способен точно и реалистич­но оценить ситуацию. Редко допускает ошибки даже в слож­ных ситуациях

3. Может реалистично оценить ситуацию, но для этого ему нужно больше времени. Не допускает ошибок в стандарт­ных ситуациях

287

Менеджмент персонала

2. Разбирается в явлениях и событиях только поверхностно. Иногда допускает ошибки в оценках.

1. Плохо знаком с поставлен­ными проблемами и часто про­пускает важные факты

о X

Я

X

о X

ю о о о X U о й о д 5 t;

lis

go о

CD  S 3

к 3 H

„ § «

о e

н .

о g

а* я §

Й ^ я Е2 к g

я.

« К

s §

5 а s «

Si

со

^ e> ^ о о s ft S 4 5. Может разрабатывать эффек­тивные планы и предложения на базе оригинальных и нова­торских идей для решения сложных и трудных проблем. Полностью самостоятелен и не нуждается в помощи на­ставника

4. Может самостоятельно раз­рабатывать планы и предложе­ния в специфической области, но иногда имеет потребность в консультациях и указаниях на­ставника

3. Может готовить планы и предложения по отдельным специфическим темам после получения общих инструкций и указаний от наставника 2. Нуждается в подробных ин­струкциях и указаниях настав­ника и часто самостоятельно не может подготовить эффектив­ные планы и предложения 1. Имеет проблемы с выполне­нием работы из-за неспособ­ности планировать и распреде­лять задачи по степени значи­мости. Не способен подгото­вить новые планы и предложе­ния.

К 5. Исключительно энергичен. Принимает решения быстро, точно, решителен и конструк­тивен, даже в экстремальных ситуациях действует быстро 4. Постоянно активен и кон­структивен, настроен на реше­ние проблем в сложных ситуа­циях

288

ГЛАВА VTT. Практические аспекты управления

персоналом

о я о я

о Я

ю о о о я U о

Я и j) О О § S

ІІ-

а" °

6 >>и

о о

Я

>Я Я

§ я 2 о я я

и я я

3. Не имеет проблем в нор­мальных условиях, но в затруд­нительных обстоятельствах действует медленно 2. В трудной ситуации стано­вится пассивным и часто за­нимает позицию посторонне­го наблюдателя 1. Действует медленно. Не ду­мает о работе («Не болеет ду­шой за свое дело»)

о я ю о о о я

а

я я о я я

cS Я

я

(-< ft

О

о я ю о о о Я

а я я о

я-я

CS

сп Я

я S

&

сз *2 н

CP §

Я S

S g

5 І

я S

І я о

я а я

я * І

Я О о

Я о со І5£ Я


Оцените книгу: 1 2 3 4 5